EXS Leadership DNA, ecco il metodo per scegliere i manager

Come si individuano candidati a ricoprire posizioni manageriali di rilievo? Solitamente ci si basa sugli studi effettuati o sulle esperienze pregresse. Ebbene, Da uno studio condotto da EXS e SDA Bocconi si evidenzia come per i ruoli executive l’80% della performace è attribuibile alle competenze soft (organizzative, relazionali e cognitive) e solo il 20% alle competenze tecniche e di business.

Per questo EXS, società di Executive Selection di Gi Group – la prima multinazionale italiana del lavoro – ha elaborato un metodo innovativo e scientifico, che basa le sue fondamenta teoriche in un modello di valutazione delle competenze di leadership proprietario chiamato “EXS Leadership DNA”, capace prevedere il potenziale di performance manageriale futura in ruoli direzionali.

Questo modello, unico nel suo genere, è stato elaborato insieme ad una prestigiosa business school internazionale, e individua nella motivazione e nella competenza i due driver fondamentali per ottenere una prestazione eccellente. Con riferimento alle competenze, “EXS Leadership DNA” ne identifica 8, suddivise in due cluster. Il primo cluster comprende le competenze core (6), mentre il secondo analizza le competenze trasversali cosidette “abilitanti” (Self-Management e Problem Solving).

Le 6 competenze core del modello sono rappresentate come sequenza logica dei processi cognitivi ed esecutivi in cui, secondo le teorie contemporanee della leadership, si sostanzia il processo di attivazione, supporto e gestione del cambiamento.

“EXS Leadership DNA rappresenta la punta di dimante della nostra offerta e, unito alla competenza per Industry, consente di offrire ai nosti clienti soluzioni certificate e garantite ma sopratutto basate su di un approccio scientifico reso oggettivo da un algoritmo proprietario brevettato – ha commentato Pasquale Natella, CEO di EXS – Nella nuova era industriale, l’arena competitiva è diventata così serrata che le aziende spesso si trovano all’improvviso a dover fronteggiare aziende che fino al giorno prima non erano nemmeno considerate competitor; in tale contesto la visione e la strategia sono condizioni neccessarie ma non più sufficienti, e il manager giusto al posto giusto può rappresentare il reale ago della bilancia tra il successo e l’insuccesso di una strategia”.

 

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